年轻经销商或成饮料行业“破局”之关键

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜视觉中国

饮料行业已进入存量竞争阶段，新兴品牌想要获得突破变得越发困难。而年轻一代经销商，尤其是90后、95后经销商，以及逐渐接班的二代经销商们，正在成为左右饮料行业版图走向的天平。

“疫情后中高端餐厅批量闭店、连锁品牌集体降价，一瓶定价超过10元的饮料，经销商们卖不动了”好望水联合创始人夏明升坦言。对于新兴品牌而言，和巨头、头部明星公司去博弈疲态已现的传统渠道并不现实。以2024年火热的养生水赛道为例，各大头部品牌围绕超市、餐饮这些黄金渠道奋力厮杀，甚至在一些小众场景（如健身房、网吧）各大品牌也奋手一搏。

但对于好望水这样的新兴品牌而言，渠道拿捏着命运。更残酷的现实是，当前中式养生水赛道呈现“头部垄断＋新品牌混战”的格局。2024年大盘虽涨至30亿，但元气森林一家便“卷”走10亿。积淀尚浅的新品牌们仍需依赖代工，且产品创新不足。消费者对饮料是否真能养生依旧存疑。而在渠道侧，厮杀正在变得更为激烈，各大头部公司已经在2025年开年，纷纷在聚到侧重投入，甚至一些十余年不做第一方终端的头部饮料品牌，也重新招聘团队杀入市场。

近日，针对养生水赛道机会何在，渠道策略与传统品牌有何不同等问题，虎嗅与夏明升进行了深入交流。在这场博弈中，年轻经销商被好望水押注为“破局”的关键。是成功突围分得更多的份额，还是在白热化竞争中沦为炮灰？

以下是虎嗅和夏明升的对话，经编辑：

同质化怎么破

虎嗅：养生水被预测将在2028年突破百亿规模，但目前整体规模有线且高度依赖一部分垂类用户的小众需求。如何解决品类复购率低等痛点？

夏明升：首先，我们是拥抱小众需求的，小众的品类才是新品牌的机会点所在。从养生水2025年初的势头，也不难看出大盘快速增长的可能性。随着更多的玩家加入一起教育消费者，它有机会从小众走向大众。

其次，从我们自己的数据来看，垂类用户的复购率已经上来了。这个类目里面的第一名现在是元气森林，我们虽然是第二名，但还是和元气森林有很大差距。可以分享一组数据，元气森林去年卖了将近10个亿，增长非常明显。养生水大盘前面几年只有2个亿、3个亿、5个亿，去年整个大盘有30个亿。目前更需要解决的其实是用户拉新的痛点。

我们过去也曾将“望”系列做出了不错的成绩，但其在过去几年的发展过程中遇到了不少增长瓶颈。

首先是品类定位不清晰。比如消费者最熟悉的产品望山楂，究竟是汽水、碳酸饮料还是气泡果汁？消费者对产品的概念始终是模糊的。虽然我们内部将其定义为没有香精色素添加、果汁含量高的微气泡饮料，但这种“微创新”既不足以成为一个新类目，也难具持久的竞争力。

除此之外，望系列在价格带、包装形式及口味方面都有不少局限性，这就导致产品的渠道建设比较困难。

所以我们今年的一个关键性产品策略，就是将重心从“望”系列转至“照顾”（养生水）系列，大单品也将从望山楂转移至薏米水。底层逻辑就是从中式、小众、高质的产品升级为大众、健康的植物饮品。之所以选择重点推出薏米水，是因为从去年开始，越来越多的新老玩家加入到养生谁赛道当中，但只有薏米水这个大单品跑出来了，在整个养生赛道占据了60%的份额。

虎嗅：虽然市场规模增速快，但同质化问题也非常严重，品牌如何构建自己的壁垒？

夏明升：长期角度而言，我认为想要构建壁垒，还是要从品牌心智和渠道建设两个维度去下功夫。我们可以看到，很多品牌跟风出新品，但这些新品大多采用低价策略抢占市场，这就导致如果产品卖不上量就没有利润，没有利润企业内部就会淘汰这款产品，所以有时候竞争还没开始就已经结束了。

饮料是一个没有太多技术壁垒的事，行业的抄袭速度非常快，我们要做的还是在短暂的时间里面快速的抢消费者心智和货架排面。

虎嗅：好望水似乎依然很依赖达人合作和话题营销，所以你们本质上还是流量驱动型产品？

夏明升：广告行业在发生变化，广告行业从中心化媒体转到去中心化媒体，这里面就蕴含着很多新的传播机会。举个例子，我们在过去会和达做很多内容共创，这确实帮助到我们用很低的成本做到了产品和品牌的传播。但这只是我们在宣传产品的第一步，只要通过达人的营销验证了产品力，我们还是会逐步用艺人、线下媒体等方式做产品的宣传。

我觉得任何一个新品出来，都需要用流量的方式去第一步的驱动，“摆在更明显的货架上”这件事也是流量。但流量不能成为驱动一个成功产品的全部，持续驱动产品的销售还是靠产品复购和渠道力建设。

内容平台、达人合作、话题营销都是我们的工具，最终还是会基于产品所属的场景和重点消费人群做服务，什么时候喝？和谁喝？找到产品最适配的场景后，把它“打透”。“望”系列持续在打佐餐场景，甚至细分到婚礼场景。“照顾”系列，我们希望把上班喝水的场景打透。

虎嗅：养生水系列反映了新消费时代怎样的产品开发逻辑？

夏明升：先说健康化。2020年~2021年左右，元气森林气泡水的大火，让0糖、健康等概念渐成风潮。但随着对健康化重视程度的提高，代糖等概念也开始受到质疑。而消费者对健康饮料需求的增长让无糖茶成为了最大赢家。养生水系列本质上就是为了响应健康化风潮而生的。

所有品牌在铺设养生水的过程中，都会和我们一样面临非常明显的两极分化。拿薏米水举例，对我们的产品而言，一部分消费者觉得它好喝健康、椰香米香味足。但另一部分消费认为薏米＋五指毛桃这种“奇怪”的配方令他们难以接受。但这种两极分化也在我们的接受范围内。

对部分消费者，特别是下沉渠道及年纪更小的消费者而言，对于“饮料”二字的期待还是要有甜味，这就导致薏米水的确尚不具备下沉能力，所以我们今年也会再出两款果汁味的薏米水，用“微甜”来响应更多的市场需求。所以我们本应该先把望山楂这个大单品继续“打透”，让这一款产品就做出10个亿的规模，但很多现实问题不得不面对。

虎嗅：未来国内是否有可能重返爱甜的饮用习惯？

夏明升：要先看对糖敏感的人群是多少岁，这一轮饮料健康化的需求是90后这一代年轻人喊出来的。这群控糖人群一旦有了去糖需求是很难改变的，而10后这些传统饮料消费的主人群，比起甜不甜，他们在乎是否好喝。

我们看整个饮料行业，第一个看日本，日本饮料的健康化概念很超前，比我国早5~10乃年。无糖茶占比也很高。第二个看中国香港。香港的饮料饮用习惯比较偏欧美化，爱喝甜的东西，而欧美的饮食习惯和东方人本就不太相同。其实不太一样的，东方的饮食习惯还是看日韩较多。日韩的人口数量虽不及中国，但中国无糖茶的规模只有三五百亿，日韩有近1,000亿，货架普及率及产品类别都非常丰富。

年轻经销商陆续上场

虎嗅：提出10亿元目标后，是否面临激进扩张与渠道管控（如串货、价格体系混乱）的风险？

夏明升：喊出更高的目标后，的确会面临扩张过程中的非常多的不适应，包括价格问题、团队压力问题。其实每个品牌在线下的价格管控上都会出问题。比如一些线上流量好的产品，很多经销商看到后会马上拿来在线上做低价售卖，很快能够收割我们线上的流量。

过去我们也会对价格混乱的事感到紧张，因为经销商会投诉。但现在由于不同品牌在不同阶段都会遇到这个问题，我们只能尽量用好所有营销和渠道的费用，不让它出现问题，但的确还是难有改善。对内部而言，我们只能加强经销商管理，让销售知道经销商的货都出到了哪里，评估好费用，不把费用投给可能会窜货的经销商。

虎嗅：同样是走餐饮渠道，大窑、北冰洋等品牌占据了5-8元价格带。定价12元的好望水，如何应对餐饮渠道对“高毛利标品”的需求与价格敏感型消费者的冲突？

夏明升：通过选择终端和选择消费者，去规避价格敏感问题。对于早期没有销售背景和快消品背景的我们，没办法做成本优势的低价格带产品。所以一半主动，一半被动的切入了这个价格带。做我们的产品比做其他产品更赚钱，这是经销商反馈驱动他们和终端最主要原因。

对我来说，这是一种市场选择。这个市场面临的问题就是增长一定会有瓶颈，它的人群和终端都非常受限。你不可能在人均30元以下，甚至人均五六十元的餐厅看到好望水的饮料，因为这些餐厅如果售卖一瓶价格12元的饮料，一定是不合理的的。选择了做“高端”市场就一定会失去大窑和北冰洋的市场。

其实“望”系列之前的定价更高，12元已经是降价后的价格。“望”系列本质上就是高价格带的产品，面临的是低端市场的教育问题。这个问题我们也尝试过解决，但发现很难做到。至于如何做下沉，答案是沉不下去。如果坚持现有的配方，很难去做低成本的产品，那利益链就很难形成，经销商和终端就赚不到钱。

我们所依托的餐饮渠道，受“后疫情”影响还是很严重的。2019年左右我们初出茅庐，那时候正值消费升级，“望”系列虽然贵，但大家依旧消费得起。一直到疫情之后的2022年左右，整个市场对相对贵价得饮品都是持乐观态度的。但到2023年左右，餐饮大盘下滑显着。中高端餐厅的接连倒闭、连锁餐饮的大降价，客单价整体降低等，导致餐厅里高成本的食材也包括饮料都要有所减少甚至直接砍掉。

当我们意识到高价格带在餐饮渠道不再灵通时，也第一时间想过跟风9块9。但很快就发现不可行。因为一旦降价，经销商和餐厅两方的利润都会大打折扣，我们自己也很难支撑起运营成本。这也是为什么我们一定要寻求第二曲线增长的原因之一。

虎嗅：在经销商选择上，好望水和传统品牌有何不同？

夏明升：正常情况下，一个饮料品牌选择经销商肯定会先找当地的大商，俗称“地头蛇”。但这对新品牌而言可能反而弊大于利。因为大商如果看准了某个产品，一定会投入非常多的资源帮你在他的所属区域做很多品牌和市场的动作。但大部分品牌即便找到“地头蛇”，人家自己一年的规模都有几个亿，你的产品一年就卖100万，占不了人家1%的规模，人家是不会真心为你投入太多精力的。

很多成熟的经销商非常看重利益，看重产品是否有更多的费用支持、人员共建，这对新品牌来说无疑是很大的挑战。更重要的是，新品牌在终端是需要“市场教育”的时间。比如我们的望山楂，能有现在的“知名度”，也是经过了很长时间的市场教育。所以“地头蛇”并不一定适合品牌的1.0阶段。当然这不是绝对的，也要分区域。

对我们而言，发展早期更希望找到年轻的经销商进行合作，好处在于年轻认敢拼敢想，其实过去的很多经销商也是在跟随着品牌成长的过程中达到“身份跃迁”的。对于好望水这种看重品牌表达和产品概念的品牌而言，年轻经销商会更懂我们。面对千变万化的线下业态，如现在最火的量贩零食等渠道，年轻经销商也会更加敏感。当然我们也会找“老”经销商们，让年轻和前辈们一起合作市场。

虎嗅：面对农夫山泉的深度分销与元气森林的冰柜战争，好望水”区域网格化精耕”模式在人效管理上有何创新？

夏明升：人效的管理上的创新，不是方法的创新，而是节奏的创新。举个例子，我们以后一定会走到精细化的运营管理和渠道的深耕、深度分销这条路上去。怎么走过去？

过去很多产品的推广是依托线下渠道的造品。在一个城市里安排50~100个人，全面铺开，打通一个城市后，再去其他的城市做复制，把货铺到终端去。但可能面临北方卖得好，但南方不一定卖得好，江浙卖得好，但福建不一定卖得好的问题。每个地区的人群都需要被重复教育，那人力投资就很难计算成本了。

好望水是通过线上的造品，先用小预算在电商渠道孵化这个产品，做个500万、1,000万出来。产品有了流量之后，线下渠道的采购就会主动找到我们上品，线下地推人员自然会减少。

这种模式还有一个好处就是试错成本更低。经过了线上测试的产品，复购、包装、价格等都有所保障，一旦投放到便利店里是能够保证复购，且能评估出全国市场影响力的。如果今年要终端战，我们就选择局部地区攻坚，用局部的聚焦，应对对手全盘的投入。

虎嗅：未来植物、养生饮料赛道的赢家需要具备哪些核心能力？

夏明升：我觉得一个品牌最终首先要回到供应链，做出成本优势。其次要回到品牌，在某一个细分领域做到心智的占领。因为这两件事就是渠道最大的的依托。产品好，供应链优，渠道的拓展自然不在话下。

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