海底捞重回2019

海底捞又一次创造了历史。

8月27日，海底捞公布了截至6月30日的中期业绩，上半年，海底捞实现营业收入214.91亿元，同比增长13.8%；核心经营利润达27.99亿元，较去年同期增长13%。受净汇兑损益变动和中国大陆增值税加计抵减优惠政策取消的影响，海底捞净利润20.33亿元。

此外，海底捞餐厅翻台率显著提升。截至6月30日，海底捞在大中华区共经营1343家餐厅，其中1320家位于中国大陆地区，23家位于港澳台地区。大中华区上半年所有餐厅接待顾客总数超过2亿人次，翻台率达4.2次/天，接近2019年的4.8次/天，而彼时海底捞全球门店数量为768家。

翻台率×客单价×门店数，所有餐饮品牌的增长故事都离不开这一套公式。

海底捞原本想走以扩张门店拉动增长的道路，2020年公司曾逆势大举开店（全年净新增530家门店），结果很快被证伪，翻台率严重下滑（从2018年的5次/天直接降到2021年的3次/天），利润和股价同步大幅杀跌。

危机倒逼改革，2022年，创始人张勇主动退位，“啄木鸟计划”负责人杨利娟接棒。以此为标志，海底捞进入新的战略调整期，核心就是收缩战线，提质降本，变追求门店扩张为向翻台率要增长。

战略意图正逐步得到实现。

一方面，在扩张上仍保持克制，2023年海底捞全年仅新开9家门店，另外还有接近30家硬骨头门店恢复营业，对冲掉年内关闭的部分经营状况不佳的门店，去年净增加店数非常有限。2024上半年，海底捞也仅新开了11家餐厅，同时关停了一些经营表现不达预期、增长潜力不足的餐厅，另有部分餐厅因物业调整等其他商业原因停止营业。

另一方面，翻台率有效提升，2023年上半年已恢复至3.3次/天，且下半年继续向好，三季度翻台率同比增长超过25%，四季度逐月环比有显著提升，2024年上半年交出翻台率超过4次/天的成绩单，并逐渐接近2019年同期的翻台率水平。

尤为关键的是，期间人力、租金、原材料等核心成本均得到压缩。

其中人力层面，2022年单店员工数量缩减至76人，同比减少30人，带动公司人工成本占比同比下滑3.19pct至33%。随门店经营恢复，单店员工数量提升，但由于提升了兼职员工比例，员工成本占比继续下降，2023年上半年至30.5%。整体看下来，员工的综合薪资福利水平得到提升，数据显示，上半年海底捞员工成本为71.56亿元，同比增加24%，占收入的百分比从去年上半年的30.5%增加至2024年同期的33.3%。

所有这些聚合起来投射到财务报表上，就是利润及利润率水平的显著提升。

产生增量关键还在于释放组织活力，这也是海底捞第二个改革重点。

2021H1之前，海底捞的组织架构相对扁平化，采用师徒制模式，分为总部、教练、家族长、店长4个层级。这一时期公司战略的重心是对外扩张，因此充分赋予店长门店拓展与运营管理的权力，同时制定了师傅享受徒子徒孙利润提成的机制来提升店长的拓店动力。

“啄木鸟计划”后，公司战略重心变为提升治理能力和运营效率，利益驱动机制也随之改变。

店长自经营门店的利润分红比例得到提升，同时还需要承担部分徒子徒孙门店经营亏损责任，以此来引导店长（师傅）把精力放在自己门店经营和盈利能力的改善上。一线员工的薪酬结构则从过去的“高底薪+低分红”转向“低底薪+高分红”，并相应给予一定股权激励。

此前，海底捞进一步优化架构，将以家族为划分的大区制改成按照地域（省区）划为19个区。从大区制改为区域教练制，核心在于缩短管理半径，细化管理颗粒度，强调属地自主精耕。

整个组织改革过程看似复杂，其实核心就两点：

第一，包产到户，自负盈亏，能者多劳，多劳多得。

第二，给基层放权，相信人民群众的智慧。

员工主观能动性因此得到淋漓尽致的发挥。

2023年，海底捞总共推出300余款新品，其中大部分都是区域限定口味，上海的黄灯笼椒火锅，昆明的椰香冬阴功锅底，深圳的火锅生蚝，还有青岛的海鲜工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店……这些因地制宜的特色新品有效提升了海底捞在当地获客的能力。

再比如花样百出的服务。

青岛李村商圈的海底捞直接到夜市摆摊卖火锅，几乎天天爆单，随后这套模式很快被推广至上海、郑州、西安等全国多个城市；2023年演出经济火热，海底捞不仅为粉丝开通专属大巴车接送服务，还负责提供话筒、音响、荧光棒，演唱会结束直接去吃火锅团餐……

如果说海底捞的活力是放出来的，那么市场就是摸出来的。

2020年，迫于食材成本、物流成本、租金成本的上涨压力，海底捞在恢复营业后对部分菜品实行涨价。

从理性角度出发，这一选择并不难理解，一方面，供应链成本抬升是整个社会共同面临的问题，大多数餐饮品牌都会提价转嫁成本；另一方面，海底捞过去始终以高品牌溢价示人，目标消费者的价格敏感度并不高，理应能够接受。

结果截然相反，这一事件演变到最后甚至成了社会舆论的热点，在海底捞迅速的自我纠偏下才得以平息。

也许正是这一次翻车给了管理层启发，中国社会正在进入性价比消费时代，相比品牌升级，多数人更喜欢好吃不贵。基于对现实的这一感知与判断，海底捞并未抱残守缺，而是顺势而为，主动融入。

一个直观的数据是客单价，2023年上半年，海底捞客单价已经降到102.9元，相较2020年同期的112.8元明显下滑。而到2024上半年，顾客人均消费降到了97.4元。

此前，海底捞又推出子品牌“嗨捞火锅”，进一步压缩客单价。针对工作日非聚餐需求，提供29.8元牛油和19.8元清油两种锅底选项，均可拼番茄/三鲜锅底（海底捞鸳鸯锅价格为88-165元），小料费4元/人（海底捞为8-10元），整体客单价较海底捞降低30%至70-80元。

嗨捞火锅的诞生有两层意义，第一，轻量化门店是海底捞摆脱传统大店聚餐单一经营模式的重要尝试，为多元发展开辟道路；第二，高性价比的火锅模型其实也承载着集团探索平价餐饮的意愿，此前建立的中央厨房体系某种程度上就是在为高效低成本下沉做准备。

尽管品牌认知与形象并未完全成熟，但嗨捞火锅的业态模型已经被市场证明是成立的，一线调研数据显示，其门店周内平均翻台4次以上，周末翻台率能达到6-7次。考虑到呷哺呷哺已经凭借性价比属性在三线及以下城市开了几百家门店，嗨捞接下来完全有能力复制这一路径，在下沉市场打开想象空间。

复盘海底捞整个自救过程，最难能可贵的一点，也是今天公司能逆风翻盘的关键一点，就是实事求是、脚踏实地。管理层自始至终并未宣布任何宏大的话语，而是确立一个大致方向，长计划，短安排，随时根据形势需要动态调整，解放人性，顺应规律，尊重常识。

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